'Vamos sair da pandemia melhores do que entramos', diz fundadora do Nubank

Por Folha de São Paulo / Portal do Holanda

28/10/2020 8h04 — em Economia

SÃO PAULO, SP (FOLHAPRESS) - Responsável pelo maior caso de sucesso de uma fintech no Brasil, Cristina Junqueira acredita que, apesar de temores, a empresa saiu da pandemia melhor do que entrou.

Segundo ela, o auxílio emergencial e o fato de as pessoas estarem em casa, gastando menos, ajudaram a segurar a inadimplência. Ao mesmo tempo, a procura por serviços digitais, inclusive financeiros, aumentou vertiginosamente.

Internamente, a equipe foi rápida em se adaptar ao home office -todo o escritório passou a trabalhar de casa antes mesmo de a quarentena ser decretada em São Paulo, onde fica a sede da empresa. "Estamos com indicadores melhores do que ano passado a esta altura."

Em 2019, o Nubank recebeu o título de primeiro "decacórnio nacional". O termo é uma multiplicação por 10 de outro rótulo do mercado, o unicórnio, usado para as empresas que passam a valer US$ 1 bilhão. Naquele momento, o Nubank chegava à casa dos US$ 10 bilhões, desafiando o que era visto como um sistema inatingível, o bloco dos grandes bancos do país.

Hoje, com mais de 30 milhões de clientes, uma média de 40 mil novas contas abertas por dia, mais de R$ 20 bilhões depositados em contas correntes e escritórios no México, na Argentina e na Alemanha, o Nubank avança no mercado, com três grandes aquisições feitas neste ano: a Plataformatec, a Cognitect e a Easynvest.

PERGUNTA - Como nasceu a ideia da Nubank?

CRISTINA JUNQUEIRA - Tudo começou com David Vélez, nosso CEO [Chief Executive Officer, caro que em inglês equivale a presidente da empresa no Brasil]. Ele era investidor em startups e trabalhava para um dos maiores fundos de venture capital [capital de risco] do mundo, o Sequoie Capital. Eles olhavam para a América Latina e viam tanto potencial, tantos problemas, tantas oportunidades, então pediram para o David vir ao Brasil abrir um escritório da Sequoie e avaliar investimentos.

Só que ele ficou dez anos olhando e chegou à conclusão de que não tinha onde investir. Até 2010, 2012, no Brasil, umas poucas startups estavam copiando aplicativos de fora ou voltadas para e-commerce, sem ideias originais, coisas muito básicas. Tanto que o Sequoie decidiu não mais operar no Brasil. Foi para Índia, China, e dizia que o ecossistema brasileiro não tinha empresa original, não tinha talentos, não tinha desenvolvedores.

P. - Por que essa avaliação?

CJ - Veja, a USP forma 40 engenheiros de computação por ano, enquanto a China forma milhões. Não tinha como este país ter um ecossistema de startups muito desenvolvido. Então, eles foram embora. Mas o David dizia que não havia falta de oportunidade, o que não havia eram pessoas montando empresas de tecnologia com uma visão ambiciosa. Ele resolveu ficar no Brasil para montar uma startup aqui. E o Sequoie até colocou o capital inicial, seed [semente], para começar.

P. - E como foi esse o começo?

CJ - Não havia um ecossistema de startups mesmo no Brasil, não tinha aceleradora, campus, mesmo as grandes empresas de tecnologia estavam começando aqui e não tinham presença tão grande. Não tinham investimentos. Algumas palavras como unicórnio, não eram conhecidas, nem se falava em fintech na época. Começamos de fato num ambiente muito árido, até para contratar. Hoje está na moda. Você vai numa faculdade e todo mundo diz que quer trabalhar em startup, quer empreender. Na época, não era assim. Pegamos, de fato, outra fase.

P. - E hoje, como vê o ecossistema?

CJ - Hoje, sete anos e meio depois, muita coisa mudou. Nós sabemos que a nossa existência teve um papel muito grande para isso, principalmente no contexto das fintechs, porque ter um caso de sucesso anima muitos empreendedores, muitos investidores, muitas pessoas a trabalharem em startups e a construírem suas carreiras nessa direção.

P. - E como foi avançar no mercado de fintechs?

CJ - No setor de serviços financeiros, quando começamos, todo mundo falava 'vocês são loucos, não dá para competir com os bancos'. Parecia que eles eram as vacas sagradas, e nós mostramos que dá para competir. Muitas outras vieram depois.

Hoje, o Brasil tem mais de 500 fintechs que começaram depois disso. Então, o balanço é muito positivo. Mostramos que é possível competir mesmo em setores que são muito regulados, que têm líderes muito poderosos e que para o desenvolvimento das pessoas também é um caminho muito interessante. Foi uma grande mudança.

P. - Como vê as mudanças provocadas no mercado financeiro com a entrada desses novos modelos? Acredita que ainda há espaço para o sistema tradicional se sobrepor?

CJ - Quando começamos, tínhamos a ambição de ser referência. Pensávamos: 'Vamos reinventar a expectativa das pessoas em relação a como ser tratado como consumidor.' E é muito do que a gente fez, as pessoas falam muito "por que as outras empresas não são como vocês", a gente se tornou uma barra, todo mundo que entra quer ser o Nubank daquele setor, daquele nicho. Mas com isso vem muita expectativa de como se trata o cliente, de uma comunicação clara, transparente, tecnologia bacana que funcione, seja confiável e segura. É uma referência importante.

P. - E como é a relação, hoje, com o sistema financeiro tradicional?

CJ - Estamos nesse mercado, então temos que ter uma relação com os bancos. Às vezes, a empresa precisa fazer uma operação que precisa do banco, mas é uma relação respeitosa, de concorrência.

No início, eles nos olhavam com certa curiosidade, certo ceticismo, diziam que bonitinho esse negócio que eles estão fazendo, mas já já desistem porque este negócio é muito difícil, já já eles tomam uma fraude muito grande, desistem, vão ver que é difícil dar crédito, que tem inadimplência muito grande, eles vão parar - e viram que a gente não parou. Pelo contrário, hoje estamos atendendo 30 milhões de clientes no Brasil somos já a quinta maior instituição financeira do país. Então, não dá mais para nos ignorar.

Mas, ao mesmo tempo o que vemos é que é muito difícil. Quando você é uma instituição centenária, com 100 mil funcionários, milhares de agências para todo lado, aqueles processos burocráticos de décadas, aqueles sistemas ligados antigos, por mais que queiram fazer diferente, é difícil. Ainda vai bastante tempo.

P. - Quais os planos do Nubank, hoje, depois deste período de pandemia?

CJ - A gente entrou muito cauteloso na pandemia. Por mais que brinquemos que nunca vimos o Brasil indo bem, nós nascemos em 2013, no fundo do poço do governo Dilma em termos econômicos, numa recessão profunda. De fato, a pandemia foi algo muito único, não tinha precedente. Então, havia uma expectativa de que haveria um choque muito grande, principalmente de inadimplência, por causa do desemprego, e da queda na atividade econômica.

Mas estamos saindo muito melhor do que entramos, porque do ponto de vista de inadimplência, claro que no primeiro mês vimos algum impacto, mas de lá para cá, um pouco pelo auxílio emergencial do governo, também as pessoas consumindo menos ficando em casa, sobra um pouco mais para pagar as contas.

P. - E qual foi o resultado disso?

CJ - Estamos com indicadores melhores do que ano passado a esta altura. Entramos num ritmo de abrir mais de 40 mil contas por dia desde que a pandemia começou, crescimento muito acelerado, o uso de tecnologias digitais acelerou muito, estamos vendo as pessoas usarem o cartão virtual muito mais, usarem nossa conta digital muito mais.

Vemos, de fato, uma migração muito grande dos bancos tradicionais para nós, era um fenômeno que já vinha acontecendo, mas que se intensificou com a crise. Vimos uma adoção até por públicos que tradicionalmente não atendíamos tanto, por exemplo, abrimos mais de 30 mil contas por mês para clientes acima de 60 anos, que historicamente era um público que adotava tecnologias novas em ritmo mais lento.

Além disso, internamente, nos obrigamos a fazer coisas de jeito diferente, então fomos uma das primeiras empresas do Brasil a ir 100% remoto muito rápido, dia 11 ou 12 de março estávamos com toda a equipe trabalhando em casa, sem um soluço.

Muito rapidamente criamos métricas, painéis de monitoramento muito rápido, de inadimplência, que antes olhávamos uma vez por mês e agora temos que olhar todo dia, se houver algum problema pegamos rápido. Então, criamos toda uma infraestrutura de monitoramento muito mais ágil e precisa.

Ou seja, estamos saindo mais fortes e maiores dessa crise, com um crescimento de 20 milhões de clientes para 30 milhões, um crescimento de 50% na primeira metade do ano.

P. - E os planos para os próximos meses?

CJ - Estamos muito animados com a expectativa do mercado de investimentos, em um momento de juros muito baixos, e vemos um crescimento muito grande de brasileiros que querem aprender mais sobre investimentos e buscam alternativas melhores.

Adquirimos a Easyinvest, que já chegou com uma liderança no mercado de plataforma digital de investimentos, estamos ansiosos à espera da aprovação das autoridades, queremos muito que nossos clientes tenham acesso a esses produtos de investimento que ainda não tínhamos.

Também temos expectativa muito alta em relação ao Pix, temos um time de mais de 100 pessoas que vem trabalhando há mais de dois anos só nessa agenda de open banking e Pix , então temos a expectativa de trazer muita agilidade, muita eficiência.

Open banking também tem marcos regulatórios para o ano que vem super interessantes, para o cliente ter mais controle de para onde vão seus dados, com quem que ele quer dividir seus dados, não ser mais refém de uma ou outra instituição.